会社の価値観を共有し、未経験者を最速で戦力化に導く教育制度【オンボーディング】

こんにちは。PMG(プラットフォーム・マーケティング・グループ)でチームリーダーを務めております岩本です。この記事では、2020年5月に新設したPMGの教育制度「オンボーディング」についてお伝えします。
※PMG…ウェブ広告の企画・運用をおこなう部署

a-worksは2020年4月よりフルリモート勤務となっていますが、PMGには、フルリモート体制後も多くの新メンバーがジョインしてくれています。

オンボーディングを導入して1年が経った今、新メンバーの成長や成果を見ていると、一定以上の役割を果たしているように思います。本人たちが優秀であるという前提はもちろんですが、彼らが「会社の文化に素早くなじみながら」「より短期間で戦力として活躍する」ための仕組みとはどのようなものなのか、詳しく紹介します。a-worksで働いてみたい、興味がある、という方の参考になれば幸いです。

【PMGの仕事内容に関する参考記事】
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<目次>

オンボーディングをつくった理由

「オン・ボーディング(on-boarding)」とはもともと、「船や飛行機に乗っている」という意味の「on-board」から派生した言葉だそうです。

  • 本来は船や飛行機に新しく乗り込んできたクルーや乗客に対して、必要なサポートを行い、慣れてもらうプロセスのこと
  • 人事用語としては、企業が新たに採用した人材を職場に配置し、組織の一員として定着させ、戦力化させるまでの一連の受け入れプロセスを意味します。
引用:人事ポータルサイト【HRpro】> 用語集 > オン・ボーディング

a-worksは未経験者の転職が多いこともあり、オンボーディングができる以前にも教育・研修制度は用意されていました。しかし当時は仕事に必要な用語やツールの知識をインプットすることが主目的で、研修が終わったらすぐさまOJTで仕事に取り掛かる、というのが通例。新人にとっては、仕事の本質を理解しないままに「クライアントのニーズに応えなさい」という抽象度が高い仕事に向き合うことになるため、 成果の度合いは本人のポテンシャル次第…という状況が続いていました。

また、2018年頃からは、PMGのメイン事業であるウェブ広告を取り巻く市場環境が大きな変化を迎えていました。事業そのものの難易度が上がり、2019年には事業や経営方針の見直しがおこなわれましたが、会社の変化についていけず離職する人が相次ぎました。
そうしたさまざまな状況を踏まえた結果、2020年が明けてすぐのタイミングで、以下の2本柱を軸としたプロジェクトがスタート。

  1. 採用基準を上げることで入社する人の質を高める
  2. PMGのオンボーディングを構築することで ”最速での戦力化”を実現する

私は教育担当としてアクトデザインラボさま協力のもと、オンボーディングづくりを開始しました。

(当時の危機的状況と「採用基準を上げる」に関しては、こちらの記事で代表の野山が詳しく語っています)
【ベンチャー企業の採用戦略】採用活動を考えることは、会社がどうありたいかを考えること

入社半年後に「若手として一人前」になる仕組みをつくる

オンボーディングの基本方針として掲げたのは、教育を「仕組み」で回せるようになること。また、入社して半年後には「若手として一人前といえるレベル」に引き上げることを目標に据えました。

代表の野山が定義した4領域16項目をもとに、アクトデザインラボさまに細かくヒアリングをおこなっていただき、現状課題や達成目標を洗い出していきました。

方針を掲げたものの、当時は「どこまでできたらOKなのか」という基準が明確ではありませんでした。「半年後にどのレベルの仕事ができていたら“一人前”とみなされるのか」といった基準もそうですが、タスクを細かく見ていくと「人による」としていた部分がものすごく多かった。そのため、まずは個々の解釈に任されていたものを分解し、ひとつずつ基準をつくるところからスタートしました。

基準づくりにあたっては「この領域や項目はこの人に任せておけば確実」と信頼されているメンバーをメンターに置き、それぞれの仕事内容や思考を紐解きながら定義化していきました。

各領域・項目のメンターを中心に、要所要所で全体に意見を共有しながら進めていきました。

同時に、「戦力化のプロセス」と題した5つのプロセスづくりにも着手。これは、段階を踏んで順にクリアしていくことで、目標に掲げた「若手として一人前」と言える力を自然に身につけられるよう組み立てたものです。

各研修のプロセスでは、「a-worksが考える基準」を理解してもらう工夫として、メンターによる解説動画を作成。併せて、オンボーディング全体の進度や理解度を把握するためのチェックシートも新たに用意しました。

段階的に用意した5つのプロセスで、着実に「必要な能力」を身につけます。
研修動画の一部。a-worksの基準を明示すること、前提となる考え方を共有することを目的としています。説明スライドとともに、各メンターが音声で解説しています。

新メンバーとともにアップデートを続けています

ほぼ完成、というタイミングで新メンバーの入社があったため、実際に運用をしながら最終確認をおこないました。
当初は「これだけ網羅していれば大丈夫だろう」と思っていたのですが、実際に使ってみると「前提や概念、知識を共有する目的は達成できているけれど、実務に不可欠な細かな手法が抜け落ちている」ことに気がつきました。

ベテラン勢が手掛けている実務のなかには「仕事とも思っていない作業」「考えずとも自然にできているフロー」といったものは数え切れないほどあるのですが、「新人はそれらの存在すら知らない」ため、必要な手法にたどりつくまでに見当違いや遠回りが発生してしまう。
大きくはひとつに見える仕事でも、それを細かく分類して手順化する必要があるなど、先入観がない状態での視点は、実際に運用してみないとわからなかった発見でした。

オンボーディングは、つくっておわり、というものではありません。新しく伝えるべき情報があれば更新し、新メンバーを迎えるたびにオンボーディングに対するフィードバックをもらい、今もアップデートを続けています。

自分で学べる仕組み+丁寧な指導体制

オンボーディングの仕組みによって「会社文化を知る」「概念を理解する」「知識をインプットする」といった教育は、メンバー自身で自動的に進めてもらうことが可能になりました。ただ、あくまでもそれはオンボーディングのひとつの側面にしか過ぎません。

オンボーディングの目的である「新たな人材を組織の一員として定着させ、戦力化させる」を実現するためには、上長とのコミュニケーションが不可欠だと考えています。なぜなら、自動化した仕組みがあるからと本人だけに任せたままになってしまうと、どこかで生まれた小さな齟齬が、知らないうちに大きくなってしまう可能性があるからです。
そうした考えのもと、5つのプロセスが終了するまでの期間は毎日、新メンバーと上長との1on1ミーティングの時間を設けています。

1on1ミーティングの主な目的は、理解度の確認と疑問点の解決です。表面上は「理解が進んでいる」と感じても、深く話を聞いていくと「理解としては合っているけれど、その考え方やアプローチはベターではない」ということは少なくありません。

例えば、「このクライアントの広告を適したメディアに掲載する」という課題に対して、しかるべき段階は踏んでいるし、必要な手続きの抜け漏れもなかったとします。一見、課題としてはクリアできているように見えますが、大切なのは「そもそもこの施策は何を目的として実施するのか」「なぜこのキーワードを選定したのか」「このメディアを選んだ理由は何なのか」といった“思考”の部分。今後任される「仕事」が「作業」にならないためには、初手の段階で都度フィードバックをし続けることが重要だと思っています。

とはいえ、やはり研修だけでは伝えきれない部分も少なくありません。そうした部分をカバーするため、現在は「5つのプロセスの完了時期が見えてきたらサブ担当としてクライアントワークに携わる」というステップを用意しています。
最初は主担当と2人で特定のクライアントを担当し、実務を通じて仕事を学んでもらう。段階的に担当業務の範囲を広げ、それと同時にクライアントとの人間関係を構築することで、サブ担当から主担当へと、無理のない移行を実現しています。

教育の標準化は必要だけれど、「みんな同じ」は通用しない

オンボーディングは、考え方や知識レベルを標準化するという点において、とても役立つものです。けれど、その習得方法や、より理解しやすいアプローチは人によって異なります。組織のレベルを上げるために効率よく学べる仕組みは必要ですが、教育とはあくまでも、個人にフォーカスすべきものだと私は考えています。

教育に力を入れている企業であれば、オンボーディングという名でなくともしっかりとした教育プログラムが用意されていると思いますし、チェックリストや動画などの教育教材はあって当然のものかもしれません。でも、それに付随する個別のフォローをどの程度のレベルで実施しているかと問われたら、企業により大きな差があるような気がします。

研修の進度を数字で追うケースも多いと思いますが、a-worksにおいてオンボーディングの進度はあくまでも目安。「ここまでをこの日までに終わらせます」という数字的な目標が絶対になってしまっては、「理解を深める」という本来の目的は果たせません。
チェックシートに関しても個々人に合わせたアドバイスを重視しており、一人ひとりの得意不得意を把握しながら、苦手だと思われる箇所はしっかりとコミュニケーションを取りながら指導しています。

a-worksには会社の文化として「互いを尊重しあう」という共通認識があり、それは今日入社した新メンバーであっても同様です。
「尊重する」というのは、「個々が好きなように働いていい」という意味ではありません。a-worksのメンバーとして一緒に働く以上、より高いレベルで切磋琢磨し合える関係でありたいと思っていますし、だからこそ、新メンバーには早く一人前になってほしいと願っています。

これは教育担当としての個人的な思いではありますが、「せっかく入社してくれたのだから、成長しなかったら意味がない」という気持ちで取り組んでいます。

求めているのは「コーチャブルな人」

冒頭で少し「採用基準を引き上げるための施策」に触れましたが、その結果として最近はa-worksが求める「セルフマネジメントがしっかりできる優秀な人材」が集まってきてくれるようになりました。選考のプロセスも大幅に見直し、互いにミスマッチのないよう努めています。

a-worksは、誰でもウェルカムな会社では決してありません。オンボーディングはあくまでも、優秀な方の能力をより早く、より効率的に引き出すためにあるものだと考えています。
リーダー陣との会話でもよく話題に上るのですが、a-worksにマッチするのは「コーチャブルな人」。コーチャブルとは

  • 正直かつ謙虚
  • 常に学ぼうとする意欲
  • 諦めず努力を厭わない姿勢

といった資質を指します。
実現したい「自分の在り方」がイメージできていて、そのために惜しみなく努力できる人。現在の自分の行動や考え方のクセを知り、よりよい方向へ変わろうと向き合える人。「自分だけ」ではなく、「関わる人みんな」の人生の意義を高めたいと思える人。あなた自身にそうした資質があり、そういう人たちと一緒に働きたいと願っているならば、a-worksはぴったりの環境だと思います。

「結果につながる行動」を評価

採用基準の引き上げやオンボーディングの構築と並行して、人事評価制度も刷新しました。こちらもオンボーディング同様に、トライアンドエラーを繰り返しながら、評価される本人と評価する会社の両方が納得できるよう工夫を重ねています。

評価の一例を挙げると、「結果が出たから評価します」ではなく、「結果につながるために、あなたが取った行動は何か」を重視しています。結果はもちろん重要ですが、「理由はわからないけど成果が出た」など、運や周囲環境の影響が大きい場合は数字と評価が直結しないこともあります。逆に、数字に大きく現れていなくとも、経営方針や事業そのものへの貢献が認められれば「行動」を高く評価されます。

評価シート例。次の四半期を迎える前に必ず、上長とともに「仕事のアウトプット合意」を実施。期の終わりにはその合意を振り返り、アウトプット評価をおこないます。

a-worksメンバーの関係はとてもフラットだと思います。立場に関係なく、疑問があれば遠慮なく聞ける環境ですし、他部署も含め対話の機会も多く設けています。一方で、仕事に対してはとてもシビアで、常に考え続けることが求められます。ですので、「わからないことは教えてもらえるんだ」「教えられたことだけやろう」というスタンスの人は厳しいかもしれません。
自ら目標を立てて「ここまでは自分で調べて考えたけれど手法に悩んでいるから教えてほしい」と主体的に考え、行動できる人にとっては、大きく成長できる会社だと思います。

最後に、オンボーディング構築を振り返って

離職が続いた2019年当時は、人的リソースに対し業務量が膨大すぎて仕事が追いつかず、このままでは事業が消滅してしまうのではとの危機感を抱くほどでした。会社が、事業がしっかり成り立ち続けるには現状課題を解決する必要があると認識し、そのために全社で真剣に取り組んだからこそ、今のa-worksがあると感じています。(この2年で、違う会社に入ったのかと思うほどの変化がありました)

オンボーディングを整えるには、それなりの時間と労力が必要でしたが、自分たちの仕事を見直すいい機会にもなりました。基準を明確化し、仕事をするうえで大切にしている価値観を言語化し、PMG仕事の全体像を洗い出したことで、部署内のコミュニケーションも円滑になったと感じています。

とはいえ、まだまだ課題はたくさんありますし、今も試行錯誤の毎日です。a-worksは未完成な組織ですが、個性あふれるメンバーが多く、誰もがチャレンジができる環境は大きな魅力だと感じます。
成長を楽しみながら、変化をおもしろがることできる、そんな人と一緒に働くことができたらうれしいです。



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